概要： (二)命令的内容要明确 1.命令的内容应具体、简洁。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。 2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。 (三)要确定受命者是否完全了解 1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。 2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。 (四)经过结果的追踪 1.不要以为命令下达，便算了事。 2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。 接受部属报告的方法 (一)报告制度的确立 1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。 2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以

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(二)命令的内容要明确
1.命令的内容应具体、简洁。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。
　　2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
　　(三)要确定受命者是否完全了解
　　1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。
　　2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
　　(四)经过结果的追踪
　　1.不要以为命令下达，便算了事。
　　2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
　　
　　接受部属报告的方法
　　(一)报告制度的确立
　　1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。
　　(二)接受报告时
　　1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
　　2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
　　3.对于书面报告，应审阅。
4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。
(三)安抚、指导、与支援
1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。
2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
褒奖部属的方法
(一)褒奖的重要性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。
1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。
3.受褒奖后，会增加对上司的信赖感。
(二)褒奖的要诀
1.褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。
2.褒奖时要了解值得褒奖的事实。
(三)不可过于奉承
1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。
2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。
告诫及责备部属的方法
(一)告诫及责备的必要性
1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。
　　2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。
　　3.告诫与责备是领导者的重要责任。
　　(二)要设身处地为对方着想
　　1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
　　2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。
3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。
(三)注意事项
1.要以褒奖三次，指责一次的比例。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备的时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接受的时候。
管理部属的方法
(一)把握应注意的重点
1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。
2.销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，失去权威。
　　(二)管理的方法
　　1.根据数值
　　应注重计划、预估与实绩数值的差异
　　2.根据报告
　　从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。
　　3.根据会议、检讨会等
　　若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。
　　4.根据观察
　　在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
　　(三)以自我管理为原则
　　1.只有在上司监督下，才会努力工作的人，实在太没有敬业精神了。
　　2.要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作气氛。
　　
　　指导、培育部属的要诀
　　(一)要有计划、持续性的实施
　　1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。
　　2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。
3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。
(二)选定指导的方法
1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的、讨论式的、等。
2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。
(三)重视个别教育
1.身为主管者，应特别注重个别教育。
2.个别教育、指导最好由经理亲自来做，同时，也要让部属的直接上司实施。
3.评价教育、指导的效果。
与上司关系的注意事项
(一)把握上司的方针
1.销售经理的上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司的方针与想法。
　　2.若对上司的方针不了解，便要主动地请示。
　　(二)指示与命令的接受法
　　1.接受时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。
　　2.要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。
　　3.重要的事要记录在备忘录里。
　　(三)报告、联络的要诀
　　1.需依规定实行报告、联络。
2.报告时，应先提出结论；其经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。
3.书面报告应站在审阅者的立场来实施。
(四)告诫、责备的接受法
1.对告诫、责备应虚心地接受，绝对不可当场辩解。
2.若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机，委婉地说明。
与其他部门的联络与协调
(一)特别重要的联络、协商
下列情况的联络、协商特别重要。
1.销售业务内容特别复杂或重要的案例。
2.销售业务需要和其他部门共同协调处理时。
3.互相间存在着误会或双方步调不一致时。
4.案例的处理，对其他部门有很深的关连性时。
(二)联络、协调方法
1.利用会议
应视案件的重要性，经常召开。
2.利用电话、文书等
案件的内容特别重要时，经常使用电话、文书等。
3.应采取主动的态度
主动作访问、或接受对方的访问。
(三)应采取主动的态度
1.不可嫌麻烦，应主动与其他部门联络、洽商。
2.不要存着“对方应该会与我联络”的观念。
销售业务的改革与合理化
(一)销售经理应保持正确的观念
1.管理者对该如何有效地处理自己所管部门的业务，应深切地表示关心。
2.除有正确的观念外，不可忽视或压抑部属的改善意见、构想、提案等。
(二)改善与合理化的手续
手续的原则如下：

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