概要： 3.应规定期限内，完成旅费的清算。 销售会议的处理要诀 (一)必要时才开会 1.必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。 2.销售部门的主要会议为周期例会、重大客户或突发会议等。 (二)会议的进行法 1.议题要在事前通知参加者。 2.要严守时间(开始与结束的时间)。 3.理该参加者，均应出席。 4.不可变成特定者或个人的讲演会。 5.尽量让多数人发言。 6.最后应将决议事项整理好，让参加者确认。 7.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议，徒浪费时间而已)。 (三)销售经理的注意事项 1.不要随便开会

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3.应规定期限内，完成旅费的清算。
销售会议的处理要诀
(一)必要时才开会
1.必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。
2.销售部门的主要会议为周期例会、重大客户或突发会议等。
(二)会议的进行法
1.议题要在事前通知参加者。
2.要严守时间(开始与结束的时间)。
3.理该参加者，均应出席。
4.不可变成特定者或个人的讲演会。
5.尽量让多数人发言。
6.最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
7.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议，徒浪费时间而已)。
(三)销售经理的注意事项
1.不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
2.不要变成销售经理个人的演讲会。
3.会议中所决定的事情，要确实地施行。
销售经费管理的注意事项
(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。
(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)的费用若随便限制、减少的话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。
任何投资都要得到效果，因此，必须节省不必要的经费。
(二)独立的会计制度或预算控制制度
1.销售经费需依各种科目，编列年、月预算。
2.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。
(三)经费管理的办法
1.要迅速正确地把握预算与实绩的差异。
2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间的关连。
3.销售经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。

销售统计的处理要诀
(一)统计内容的决定
1.作太多的销售统计，徒劳而无功；故只要把必要的加以统计并迅速正确地作好即可。
2.应以销售经理为中心，与有关人员共同协议，确定何种统计为必要的。
3.适时地检讨统计的内容，就会发觉有些统计是不必要的。
(二)统计的作法
1.尽量节省手续及时间。
2.有效地利用电子计算机及其他计算机器。
3.利用其他部门(如财务等)所作的统计资料。
(三)统计资料的有效运用
1.统计的结果大多与经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
2.能够有效地运用统计于销售促进方面，才是最重要的。销售经理与全体有关人员应对统计资料发生兴趣，并运用于销售的业务上。
管理者的基本条件
管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。
(一)统率力
若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。
(二)指导力
管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。
(三)洞察力、判断力
要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
(四)创造力
除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。
(五)体力、意志力
若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
(六)政治力
即交涉方面的能力。
(七)个人的吸引力
最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。
管理者所需的自觉与矜持
(一)有自觉才会有正确的行动
1.销售经理本身往往缺乏管理者的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。
2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。
(二)自觉心
1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。
2.了解身为管理者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。
　　(三)干部应有的矜持
　　1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。
　　2.缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。
　　
　　销售经理的职责
　　(一)有些销售经理并不了解自己的职责
　　1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。
　　2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。
　　(二)把握的原则
　　1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。
　　2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
　　3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。
　　(三)不能偏爱于自己的喜好
　　1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。
　　2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。
　　
　　管理者的配置方法
　　(一)分担的工作适量、适质
　　1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
　　2.个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
　　(二)把握实际情况
　　1.身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。
　　2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。
　　3.人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
　　(三)重点应放在重要的工作上
　　1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。
　　2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
3.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。
权限委让的方法
(一)权限的内容
1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。
2.权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。
(二)权限规则的决定
1.对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。
　　2.销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。
　　(三)委让的要诀
　　1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。
　　2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。
3.虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。
命令部属的方法
(一)命令系统的确立与遵守
1.命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。
2.原则上，命令系统应将命令依序下达若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。

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